院系是大学办学的主体，它直接面向教师和学生，始终处于教学、科研和学生工作的第一线，其工作的好坏，直接影响着学校的改革、发展与稳定。武汉理工大学从合并组建以来，针对学校学科单一重复、学科建设任务艰巨、校园分散管理难度大的实际，紧紧抓住当前高等教育发展所面临的良好机遇与挑战，按照“三个代表”重要思想的要求，深化学校内部管理体制改革，积极探索学校与院系两极管理的新体制。通过机构改革、学科和院系调整，成立了21个教学学院和直属系，并从2002年开始，在院系实行了二级工作目标责任制，努力实现学校管理重心向院系下移。经过两年多的实践证明，二级工作目标责任制的推行，对解决合并院校中的院系管理“瓶颈”问题具有积极的现实意义，有效地推动了学校的建设与发展。

　　一、基本做法

　　1．加强组织领导。武汉理工大学领导班子从高等院校改革与发展的实践中认识到，要实现适应社会主义市场经济规律和高等教育自身发展规律的办学目标，教育思想和观念的更新是先导，教学改革是核心，体制的改革是关键，其中内部管理体制的改革与创新又是体制改革的重点和难点。特别是对于合并组建的超大规模学校，这一点就显得尤为重要。为切实做好学校内部管理体制改革工作，学校在合并组建之后就成立了由学校党委书记任组长的校内管理体制改革领导小组，全面负责学校的内部管理体制改革。同时，学校还设立了校内管理体制改革领导小组办公室，为学校的处级单位，配备了专门编制，具体负责学校内部管理体制改革的日常工作，研究、提出体制改革方案，为学校领导决策提供依据。2002年初，学校决定从院系开始全面实施二级工作目标责任制，并成立了由学校校长为组长的目标责任制领导小组，全面负责二级工作目标责任制任务书的制订、目标管理与调控、年度考核与奖惩等工作，保证了二级工作目标责任制的顺利实施。

　　2．明确改革思路。学校在充分调研论证的基础上，明确提出学校实施二级工作目标责任制的总体思路是：“明确目标，分清职责，实现学校与院系的两级管理；简政放权，重心下移，扩大院系办学的自主权；以岗定薪，按劳取酬，调动院系办学的积极性；加强领导，强化考核，促进院系的进一步发展。” 根据这一总体思路，学校确定了二级工作目标责任制必须遵循的四项原则：一是责权利相一致的原则。即分解到院系的工作目标及其责任与院系的人、财、物自主权以及经济利益相一致；二是自我发展与自我约束相结合的原则。即院系必须依照国家的法律和学校的规章制度行使人、财、物的自主权，实行院系自我发展与自我约束的运行机制；三是学校宏观调控与院系办学自主相结合的原则。即简政放权，管理重心下移，充分给予院系的人、财、物的自主权，学校职能部门实行宏观管理与调控；四是效益优先与兼顾公平的原则。即引入竞争机制，建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的校内分配制度，真正体现重岗位、重实绩、重贡献，充分发挥校内分配的激励作用和导向作用。

　　3．科学分解目标。学校发展的总体工作目标主要来自于三个方面，一是国家教育行政主管部门对高等院校建设与发展的要求；二是学校办学的总体发展规划；三是学校每年的党政工作要点。学校依据学科性质和各院系实际状况，按性质、年限和内容将学校年度实施目标分解成八大类40多个小项分解到各个院系。按性质划分，分为定量目标和定性目标，以定量目标为主，如各学院的科研经费、学位点建设和英语四六级通过率等；按年限划分，分为年度目标和三年目标，年度目标是院系当年必须完成的工作目标，后两年的工作目标为指导性工作目标，每年可以根据学校实际工作的需要及院系的工作情况进行适当调整。三年工作目标完成的情况将作为院系党政班子任期考核的重要依据；按内容划分，分为学科建设目标、本科教学目标、研究生培养目标、科研工作目标、教师队伍建设目标、行政管理目标、学生工作目标、思政与党建目标八大类，每类目标又分为可具体操作的若干子目标。为确保各院系工作目标的科学合理，学校实行目标动态管理，各院系结合本单位的实际采取切实可行的措施，在实施过程中可依照学校下达的工作目标重新向下分解，以保证目标的科学合理性和顺利完成。

　　4．下放管理权力。学校将人事管理权、财务管理权、资产管理权和分配奖励权下放给院系，只控制各类人员的总编制，并以工作目标的方式对教师队伍的学历结构和达编情况提出具体要求。同时，学校采用业绩与效益挂钩的方式，实行院系经费总额包干。

　　（1）明确经费包干内容。学校在统一发放在岗职工的基本工资（含13月工资）及补贴的前提下，实行经费包干，主要内容包括人员费用、公务费用、教学费用、学生费用、建设费用等，每项费用又分为若干专项经费，包干使用。

　　（2）合理分配各类经费。学校采用因素分配法，原则上以学生人数、职工编制数和完成的教学、科研工作量相结合的方式，并考虑学科性质的不同情况，确定院系的经费分配方案；院系经费实行“按预算拨款，按决算结算”的原则，按财政年度两个学期进行计算。其中，年初按上年的学生人数、职工编制数和完成的教学、科研工作量确定预算，年末按当年的学生人数、职工编制数和完成的教学、科研工作量确定决算。

　　（3）制定经费使用办法。为促进经费的合理使用，学校规定，各类经费的使用实行同类打通，超支不补，结余留用的原则，做到经费到位，计划使用，支付明确，完成目标。院系对于按学校管理规定获得的其它各种收入全额上缴学校一级财务，列入学校预算管理，由学校一级财务按规定划拨到院系帐户，分别列入上述五类费用；对于自收自支的单位，一经查实，自收部分全部罚没上缴学校，或在拨款中扣减，并不计作本单位收入进行分配；自支部分不论其用途均核减单位人员费用。

　　二、主要收获

　　学校在院系实施二级工作目标责任制，充分发挥了学校与院系两级领导和两级组织的作用，进一步明确了院系的责权利关系，扩大了院系办学的自主权，增强了院系的办学积极性，初步探索出了一套适合我校院系管理的新体制。

　　1．进一步规范完善了院系的工作制度。在实施二级工作目标责任制过程中，各院系明确了自己的职责和发展目标，找准了自己努力的方向，在人事和财务管理方面，也有了一定的自主权，增加了透明度，大大地激发了院系的主动性、积极性和创造性。各院系根据二级工作目标责任制的要求，建立和完善了相应的各项管理制度，绝大部分院系根据经费使用管理办法，建立了自己的财务公开制度、财务管理办法，把学院的经费切块分解到各系，有利地调动了学院各系的工作积极性。

　　2．学校教学、科研工作呈现新水平。学校深化教学改革，加强学科建设，学位授权点迅速增长。国家级重点学科由1个增加到3个，一级学科授权点由3个发展到6个，博士点由9个发展到51个，硕士点由40个发展到86个，博士后流动站由3个发展到7个，提前完成学校十五发展规划所确定的目标。以此同时，学科建设的重大突破又为学校本科生和研究生教育构筑了快速发展的平台，学校研究生规模由合并组建时的1000余人发展到7000余人，研本比由1：10上升到1：5。我校科研经费2000年合并组建的初期全年到帐额只有不足5000万元，实行二级工作目标责任制以后，2002年全年达到1.79亿元，增长幅度超过28%，2003年达到2.46亿元。在此基础上，科研基地建设快速发展，现有8个省部级以上重点科研基地和72个其它科研基地。各个院系针对学校的下达的工作目标，根据自己的特点制定了一些行之有效的办法，在某些方面还做了一些富有特色的工作，比如把教学、科研工作量化后与年终效益津贴挂钩等，一些院系还硬性规定35岁以下的青年教师必须参加学校教师授课大奖赛，以更好地完成师资队伍建设和教学目标。

　　3．以发展促进融合和凝聚人心的局面已经初步形成。学校通过二级工作目标责任制的实施，充分调动了院系的工作积极性和创造性，各院系在目标责任制实施过程中，一方面利用二级工作目标责任制的主要内容统一教职员工的思想，一方面根据自己的实际情况，把发展作为第一要务，紧紧抓住以发展促融合这个主题，用发展的办法凝聚人心，实现了学科建设、一流人才、产学研协调发展和整体实力的提升，使学校初步完成了由面向行业的单一工科教学型院校向多科式、有特色的教学研究型大学转变。这些成绩的取得，使学校领导更加坚定了在全校范围内推行二级工作目标责任制的决心，从2003年开始，学校将二级工作目标责任制工作在机关职能部门、直属单位和科研院所全面铺开，至此武汉理工大学已全面实行二级工作目标责任制。

　　三、经验与体会

　　武汉理工大学的校内管理体制改革虽然从广度和力度上有自己的特点，但毕竟是起步不久，仍在不断的探索和完善之中。体制创新不是一蹴而就的，而是一个长期艰苦的过程。通过两年多的实践，我们深深感觉到，要搞好学校的二级目标责任制，必须认真作好以下几方面的工作：

　　1．研究校情，提升办学理念是前提。三校合并后，我校面临着规模大、校区分散的管理难题，一些院系更是分布在几个校区，人力资源、设备资源优势难以充分发挥，给学校的管理带来诸多不便。针对这一实际问题，如何加强院系管理，提升管理理念，形成科学的管理模式，充分调动院系办学的积极性和创造性，是摆在学校党委面前的一项重大课题。面对新的难题，学校党委一方面组织广大党员干部学习“三个代表”重要思想，另一方面全面分析校情，通过在全校范围内连续开展两轮教育思想和学科建设大讨论，统一了师生的办学思想，为科学实施二级工作目标责任制打下了良好的基础。

　　2．制定科学合理的目标体系是关键。在二级工作目标责任制的实践中，既要正确处理改革、发展与稳定的关系，又要注重把握数量、质量、结构与效益的辨证关系，还要充分考虑不同院系、学科之间的差异性和特殊性，这样才能保证学校校内管理体制改革的方向、广度、深度和进度。因此学校在制定目标体系时，开展了广泛的调研和讨论，本着民主集中、实事求是、充分酝酿的精神，边实施边改进，最终拿出了能广泛接受的目标体系。